Im ersten Beitrag dieser Serie habe ich die Frage gestellt: Was sollen andere Menschen durch meine Führung besser können? Wenn Menschen durch Führung selbstständiger denken, urteilen und Verantwortung übernehmen sollen, hat das Konsequenzen für die eigene Führungsrolle. Dann geht es nicht mehr nur darum, selbst richtig zu entscheiden. Es geht zunehmend darum, Orientierung zu geben und Bedingungen zu schaffen, unter denen auch andere gute Entscheidungen treffen können.

Verantwortung übernehmen heißt nicht, alles an sich zu ziehen 

Aus meiner langjährigen Begleitung von Führungskräften kenne ich Situationen, in denen gerade besonders engagierte Vorgesetzte zum Engpass ihres eigenen Bereichs werden. Vieles läuft über ihren Tisch. Sie werden zu zahlreichen Besprechungen hinzugezogen, beantworten Detailfragen und treffen Entscheidungen, die Mitarbeitende mit dem nötigen Rahmen durchaus selbst treffen könnten.

Das geschieht häufig aus einem hohen Verantwortungsgefühl heraus. Man möchte nichts dem Zufall überlassen, Fehler vermeiden und für die Qualität einstehen. Doch Verantwortung und Kontrolle sind nicht dasselbe.

Wenn eine Führungskraft dauerhaft zu viele Entscheidungen an sich zieht, lernen Mitarbeitende etwas, das eigentlich niemand beabsichtigt hat: «Im Zweifelsfall entscheidet die Chefin oder der Chef.» Die Folge ist mehr Absicherung. Entscheidungen wandern nach oben, Eigeninitiative nimmt ab und die Führungskraft wundert sich irgendwann, warum so wenig selbstständig entschieden wird. Dabei hat sie möglicherweise selbst die Bedingungen dafür geschaffen.

Führung muss deshalb genau unterscheiden können. Was muss tatsächlich bei mir entschieden werden und wo besteht meine Aufgabe vielmehr darin, anderen Menschen eine gute Entscheidung zu ermöglichen? 

Orientierung schafft Handlungsspielraum

Verantwortung zu übertragen, bedeutet nicht, Menschen einfach sich selbst zu überlassen. Ein «Mach du mal» schafft noch keine Selbstverantwortung. 
Menschen können eigenständig handeln, wenn sie wissen, worauf es ankommt. Dazu braucht es Klarheit über Ziele und Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Grenzen. Ebenso wichtig ist ein gemeinsames Verständnis davon, was eine Organisation erreichen will und woran sich Entscheidungen orientieren sollen. Genau hier bekommen Werte eine sehr praktische Bedeutung. 

Werte sind nicht nur bei großen strategischen oder ethischen Fragen gefragt. Sie können auch im Führungsalltag Orientierung geben. Wenn Menschen wissen, welchen Stellenwert etwa Verlässlichkeit, Qualität, Fairness oder ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen haben, verfügen sie über Kriterien, mit denen sie auch dort entscheiden können, wo keine detaillierte Regel existiert.

Damit verändert sich die Aufgabe von Führung. Sie muss nicht auf jede Frage eine Antwort geben, sondern einen Rahmen schaffen, in dem Antworten gefunden werden können.

Die Forschung spricht in diesem Zusammenhang von «Empowering Leadership». Eine Meta-Analyse auf Basis von 105 Stichproben zeigt positive Zusammenhänge mit Leistung, Eigeninitiative, organisationalem Verhalten und Kreativität auf individueller wie auf Teamebene. Dabei geht es nicht einfach um möglichst viel Freiheit. Vertrauen in die Führungskraft und das Erleben, selbst etwas bewirken zu können, spielen eine wichtige Rolle. 

Loslassen ist nicht das Gegenteil von Führung

Gerade darin liegt für viele Führungskräfte eine Herausforderung. Sie sollen Verantwortung übertragen und bleiben gleichzeitig für ihren Bereich verantwortlich.

Deshalb halte ich wenig von der Vorstellung, moderne Führung bedeute vor allem, sich möglichst weit zurückzunehmen. Mitarbeitende brauchen Handlungsspielraum, aber ebenso Klarheit und Verlässlichkeit. Sie müssen wissen, was von ihnen erwartet wird, was sie selbst entscheiden können und wann eine Führungskraft gefragt ist.

Führung bleibt notwendig. Ihr Schwerpunkt verändert sich. Statt jede einzelne Entscheidung zu steuern, sorgt sie stärker dafür, dass Menschen über die Informationen, Kompetenzen und Orientierung verfügen, die sie für ihre Entscheidungen brauchen.

Das verlangt auch von Führungskräften etwas. Sie müssen aushalten können, dass andere nicht immer genauso entscheiden, wie sie selbst entschieden hätten. Solange Ziel, Rahmen und grundlegende Werte eingehalten werden, ist ein anderer Weg nicht automatisch ein schlechterer Weg. Vielleicht zeigt sich gerade darin ein Stück Führungsreife. 

Menschen zutrauen, selbst zu urteilen

Auch die Forschung zur Selbstbestimmung am Arbeitsplatz unterstützt diesen Gedanken. Eine aktuelle Meta-Analyse von 2026, in die 192 Studien eingeflossen sind, zeigt, wie bedeutsam die Unterstützung grundlegender psychologischer Bedürfnisse wie Autonomie, Kompetenz und soziale Verbundenheit für Motivation und positive Arbeitsergebnisse ist. Eine frühere Meta-Analyse mit fast 33'000 Beschäftigten kam ebenfalls zu dem Ergebnis, dass eine Führung, die Autonomie unterstützt, mit selbstbestimmter Motivation, Wohlbefinden und positivem Arbeitsverhalten zusammenhängt.

Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass jede Person jederzeit alles entscheiden sollte. Verantwortung muss zur Aufgabe, zur Erfahrung und zur Kompetenz passen. Aber Menschen entwickeln Urteilskraft nicht dadurch, dass man ihnen Entscheidungen dauerhaft abnimmt.

Sie entwickeln sie, indem sie Verantwortung erhalten, Entscheidungen treffen, Erfahrungen mit deren Folgen machen und daraus lernen können. 
Darin liegt für mich eine zentrale Führungsleistung. Nicht möglichst viele Entscheidungen selbst zu treffen, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem andere Menschen gute Entscheidungen treffen können.

Damit erhält auch die Frage aus dem ersten Beitrag eine weitere Antwort: Was sollen andere Menschen durch meine Führung besser können? Sie sollen nicht nur Aufgaben besser erfüllen. Sie sollen zunehmend selbst erkennen können, was in ihrem Verantwortungsbereich notwendig ist, Entscheidungen treffen und dafür einstehen.

Gute Führung entscheidet nicht alles selbst. Sie sorgt dafür, dass Menschen wissen, woran sie sich orientieren können, und den Mut und die Kompetenz entwickeln, selbst Verantwortung zu übernehmen. 

Dieser Beitrag ist Teil einer fünfteiligen Serie «Neu in Führung – wie aus Verantwortung gute Führung wird». Im Mittelpunkt stehen Menschen, die neu oder mit erweiterter Verantwortung in Führung kommen. Die Beiträge verbinden konkrete Führungssituationen mit der Frage, wie Haltung, Werteorientierung und verantwortliches Handeln im Führungsalltag wirksam werden.